1. Notre environnement influence notre capacité à nous sentir à notre place

Avoir une place à soi, se sentir à sa place ne dépend pas uniquement de nous. L’environnement n’est pas neutre. Nous sommes influencés par celui-ci : le lieu, les personnes, ce qui s’y passe, ce qui est dit, ce qui est valorisé et attendu.

La place que l’on nous donne, en tant que personne est également importante pour construire sa propre place en tant que NOUVEAU manager.

Très souvent, on pourrait penser que cette place va de soi, surtout avec le discours récurrent autour de la valorisation des Hommes. Ce n’est pas le cas.

🤔 L’humain au centre des priorités : une belle intention ?

Il est courant d'entendre des discours et des engagements en faveur de cette idée. Il suffit de faire une recherche rapide sur Google pour constater l'ampleur de cette intention.

Environ 13,7 millions de résultats en 34 secondes en tapant "mettre l'humain au cœur des priorités".

Pourtant, comme le soulignait Maxime Blondeau dès 2018, cette intention crée souvent une overdose de discours et de contenus sur le net, mais la réalité de la mise en œuvre peut varier considérablement.

Sources : Article Medium, Human Washing - Maxime Blondeau

Humanwash : désinformation diffusée par une organisation afin de présenter une image publique humaine ou humaniste, mais perçue comme infondée ou intentionnellement trompeuse.

💙 D’un engagement sincère

Comment distinguer un véritable engagement de l'"Humanwashing"?

Un engagement sincère se traduit par des politiques et des pratiques visant à promouvoir le bien-être des employés, à favoriser un environnement de travail inclusif et à encourager le développement professionnel, y compris celui proposé aux managers.

🪞A une simple façade cachant de réelles dissonances

Cependant, il est important de se demander si certaines organisations ne font pas simplement du "Humanwashing" en utilisant cette idée comme un simple argument de marketing pour améliorer leur image de marque sans réellement mettre en place des mesures significatives et sans considérer que cela soit important.

Quelles qu’en soient les raisons, les contradictions entre les discours et les actions minent la confiance et sapent une organisation à moyen terme.  

👻 La plupart du temps : simplement un terrain vague

Dans la plupart des cas, il s'agit plus vraisemblablement d'une réelle intention sans mesurer toutes les actions qui pourraient et devraient la soutenir. Comme si parler et vouloir étaient suffisant pour incarner.

Or, donner de la place aux personnes nécessite

que les comportements, les pratiques, les rituels, le mode de gouvernance,

de rémunération, etc., le traduisent et le facilitent.

Pour illustrer cela, examinons quelques exemples concrets tirés de la vie de managers dans les entreprises :

 ‐          Julien, nouveau manager fraîchement promu, se retrouve perdu face à un rôle flou et un supérieur hiérarchique qui ne lui donne pas de directives claires, ne l’informe pas toujours des décisions qui le concernent. Rien n’est construit et organisé pour faciliter son intégration et la prise en main de son poste.

 ‐          Sofia, jeune femme talentueuse, tente de faire sa place dans un conseil d'administration principalement masculin où elle se sent perçue comme une simple statistique de parité. Les remarques, les comportements, la rémunération même qu’elle perçoit traduisent le chemin qu’il lui reste à parcourir pour qu’elle soit reconnue à parité.

 ‐          Marc, diplômé d'une « petite » école, se sent exclu au sein de son équipe composée de diplômés d'écoles prestigieuses qui partagent des codes et des réseaux auxquels il n'est pas habitué.

 ‐          Laura, référente en management & leadership, se retrouve fréquemment à justifier son expérience et son CV pour être considérée à égalité face à certains interlocuteurs masculins.

 ‐          Thomas, à la tête d’une nouvelle équipe, constate que ses collaborateurs et même ses pairs continuent de parler avec admiration et de donner beaucoup de place à son prédécesseur, ignorant sa présence et ses apports.

💡 Si vous deviez donner comme exemple votre réalité quotidienne, qu’écriveriez-vous ?

2. La place de l’HUMAIN selon le modèle organisationnel

Cet axe m’a donné envie d’élargir la thématique

Se sentir à sa place passe par une culture organisationnelle qui valorise véritablement les individus, la diversité et l'inclusion, l'équité et la justice. Cela nécessite un leadership authentique et des actions cohérentes à tous les niveaux de l'entreprise.

Les managers incarnent aussi ce qui est attendu au sein de l’organisation.

Le décryptage d’une étude récente publiée par Mc Kinsey et Compagnie, L’humain, capital au cœur de la performance durable de l’entreprise est riche en enseignement.

 Elle pose des critères concrets pour définir les entreprises qui « mettent l’humain au cœur de leurs priorités ».

Elle corrèle développement des personnes ET les multiples dimensions de la performance et de la santé des entreprises.

Les 4 modèles organisationnels

L’étude distingue quatre modèles d’organisation.

1. Les organisations à double focale : celles qui cherche une stratégie équilibrée conciliant réussite économique et développement des collaborateurs.

2. Les organisations qui focalisent leur attention sur les objectifs financiers et opérationnels.

3. Les organisations attentives au développement des collaborateurs : celles qui mettent l'accent sur la croissance personnelle et professionnelle de leurs employés.

4. Les organisations conventionnelles qui ne se démarquent ni par leurs résultats financiers ni par des politiques spécifiques en faveur du développement des collaborateurs.

🥇Le modèle GAGNANT : l’organisation à une double focale

Au cœur de toute entreprise réside un impératif fondamental : créer de la valeur.

Les entreprises qui réussissent le mieux comprennent que le développement continu des individus est stratégique. Associer performances financières avec d’autres performances telles que le développement du capital humain permet de renforcer le potentiel de performance global.

Source : L’humain, capital au cœur de la performance durable de l’entreprise

La place donnée aux Hommes au sein de l'entreprise est une condition nécessaire, mais non suffisante à la performance. Ainsi, il ne s'agit pas seulement de donner de la place aux Hommes, mais de trouver un équilibre entre le développement des individus et les objectifs économiques de l'entreprise. C'est dans cet équilibre que réside l’optimisation du succès d’une organisation.

Les entreprises à double focale obtiennent de meilleurs résultats

Créer un équilibre entre ces deux dimensions favorise :

✔️ La croissance

✔️ La rentabilité

✔️ La stabilité des résultats à long terme et la résilience

✔️ La capacité à devenir des entreprises leaders au niveau international

✔️ La fidélisation des talents et l'attractivité de la marque employeur.

Pour aller plus loin…

En mode solo, un peu de lecture

• Etude complète Mc Kinsey & Compagny

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🔎 Les spécificités des entreprises à double focale

🧩 Un investissement fort dans le développement professionnel des collaborateurs

‐        Offre étoffée de formation, en privilégiant le coaching personnalisé et la mise en pratique immédiate. Par exemple : les organisations à double focale offre 74 heures de formation annuelle par salarié et par an à l’international contre 26 heures en France

‐         Recours plus fréquent à la mobilité et promotions internes

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